Tôi cảm thấy rất tội nghiệp cho các quản lý cấp trung. Vị trí của họ là “trên đe dưới búa”. Thách thức của họ là phải đóng cùng một lúc 2 vai: vai trò của 1 team member phải chạy KPI cá nhân và đồng thời phải chịu trách nhiệm về kết quả của cả đội nhóm. Điều chán nản là việc đánh giá, ghi nhận đại đa số chỉ tập trung vào mục tiêu/KPI chứ hiếm tổ chức có những thước đo ghi nhận vai trò quản lý.
Tôi đã từng nghe một lãnh đạo của một tổ chức lớn chia sẻ rằng thời gian dành cho quản lý của anh chỉ có 5% trong khi đánh giá performance KPI chỉ tập trung vào target do đó anh chẳng có lựa chọn nào khác ngoài ưu tiên thời gian cho công việc riêng của mình. Đấy là câu chuyện của một tập đoàn quốc tế lớn, nên việc vai trò quản lý của các cấp trung bị bỏ quên cũng là không có gì quá ngạc nhiên. Ngoài ra khi lên vị trí quản lý, họ gặp phải vô số các thách thức như trách nhiệm cao hơn, công việc nhiều hơn, kỹ năng làm việc và quản lý lãnh đạo chưa có… và họ bị kỳ vọng là phải tự bơi thay vì được dạy bơi hoặc kèm cặp để có thể bơi tốt hơn và xa hơn.
Mục lục
THỰC TRẠNG MINDSET & HÀNH VI
Trong quá trình triển khai các chương trình khai vấn xây dựng năng lực cho quản lý (Coaching for Managers) tôi có dịp tiếp xúc với rất nhiều nhóm quản lý, thấu hiểu những khó khăn, thách thức mà họ gặp phải. Tôi thấy họ:
1. Quản lý đuối sức
Đây là nhóm thiếu kỹ năng và kinh nghiệm để quản lý khối lượng công việc lớn hơn. Họ đuối sức khi phải thích nghi với vai trò mới, làm quen với việc trách nhiệm nhiều hơn, có quá nhiều thứ mới phải học hỏi về cả mặt chuyên môn và kỹ năng quản lý. Đứng trước những áp lực phải học hỏi để phát triển, họ tập trung vào bản thân, vào KPI cá nhân, và bỏ quên đội nhóm. Vai trò quản lý của họ trở nên mờ nhạt và dẫn đến một thực trạng là nhân viên có năng lực không phục, không tôn trọng họ, còn cấp trên cũng bỏ qua vai trò của họ mà làm việc trực tiếp với nhân viên cấp dưới.
2. Quản lý thiếu tự tin vào bản thân trong vị trí mới
Đây là nhóm quản lý có năng lực làm việc cá nhân tốt nhưng chưa đủ tự tin vào bản thân. Thiếu những kỹ năng quản lý như ra quyết định, phát triển đội nhóm, giao tiếp hiệu quả khiến họ không đóng vai quản lý của mình một cách trọn vẹn, hay nói một cách khác là họ thiếu cái uy của người quản lý. Thay vì có quyền được yêu cầu nhân viên làm cho mình thì họ có tâm lý “nhờ vả” nhân viên, và họ đặc biệt gặp khó khăn trong những trường hợp phải giải quyết xung đột và đưa ra những quyết định dứt khoát liên quan đến con người.
3. Quản lý miễn cưỡng
Đây là nhóm có tâm lý không thích phải chịu trách nhiệm, họ nhìn nhận quản lý là gánh nặng, là mất thời gian, là mệt mỏi. Chính vì không yêu thích công việc quản lý nên đây luôn là phần “phải làm” hoặc “bị làm”. Vì chưa có tư duy quản lý để dẫn dắt, phát triển đội nhóm, họ tốn nhiều thời gian và công sức vào các vấn đề nhân sự và không có thời gian để làm những công việc riêng của họ. Họ mới chỉ dừng lại là khía cạnh “giám sát’ hay ‘quản lý’ con người và bỏ qua các cơ hội “phát triển con người” và cơ hội có người khác làm thay cho mình.
4. Quản lý “bao sân”
Đặc điểm nổi trội của nhóm này là ôm đồm công việc dẫn đến bản thân bị quá tải và nhân viên không có cơ hội phát triển. Đây là nhóm nhiều kinh nghiệm, giỏi chuyên môn và khi lên làm quản lý họ tiếp tục là người gánh vác cho cả team, và tiếp tục đóng vai trò thành viên xuất sắc trong nhóm. Họ thực sự là phao cứu sinh cho cả nhóm vào thời điểm khó khăn. Họ có sự nể phục hoặc quý mến của nhân viên vì vai trò gánh vác này. Trong dài hạn, chính vì việc phải tự mình nhúng tay vào mọi việc, thay vì ưu tiên phát triển nhân viên mà nhân viên của họ không có cơ hội phát triển, hoặc phát sinh tâm lý ỷ lại vào sếp. Bản thân họ thì quá mệt mỏi vì gánh nặng trên vai ngày càng nhiều!
5. Quản lý “thép”
Đây là nhóm có năng lực, có ý thức về vai trò của mình, và biết rất rõ mình cần phải làm gì. Đặc điểm của họ là không quan tâm đến khía cạnh con người. Họ dùng mệnh lệnh, yêu cầu làm công cụ quản lý, thay vì động viên, khích lệ, truyền cảm hứng cho nhân viên. Việc thiếu cảm thông, không có tiếng nói chung với nhân viên, thiếu kỹ năng lắng nghe, dẫn đến nhân viên có thái độ phản kháng, chống đối, không hợp tác. Điều này tác động ngược lại bản thân quản lý, khiến họ từ một người rất tự tin rơi vào tình trạng căng thẳng, mệt mỏi thậm chí sợ hãi khi phải làm việc với chính nhóm của mình.
Những thách thức ở trên dẫn đến tình trạng là bản thân các quản lý cấp trung rơi vào tình trạng tiêu cực, vì quá tải công việc và mất cân bằng công việc và cuộc sống. Nhân viên của họ chán nản, thụ động, tỷ lệ nghỉ việc cao đặc biệt là đối với nhóm nhân viên có tài, có năng lực vì họ là người kỳ vọng và mong chờ nhận được nhiều hơn từ quản lý trực tiếp của mình. Bản thân doanh nghiệp thì phải đối mặt với việc nguồn lực con người không theo kịp với quy mô phát triển của tổ chức, và thất bại không phải vì không có cơ hội, không có công nghệ hay chuyên môn và chính từ việc nguồn lực con người chưa được quy hoạch và phát triển dài hạn.
Bạn thuộc nhóm quản lý nào?
Quản lý đuối sức
Quản lý thiếu tự tin vào bản thân trong vị trí mới
Quản lý miễn cưỡng
Quản lý “bao sân”
NHỮNG SAI LẦM TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN QUẢN LÝ CẤP TRUNG
1: Sai lầm đầu tiên: Tâm lý “test” (thử thách) các bạn quản lý mới.
Thay vì đứng đằng sau để đỡ họ khi mình cảm giác họ sắp ngã hoặc có thể ngã… thì có nhiều quản lý của họ có tâm thế soi xét, bắt lỗi, và tạo thêm áp lực cho các bạn quản lý mới này. Họ được lựa chọn và đưa lên vị trí quản lý vì họ đã thể hiện được năng lực của họ ở một lĩnh vực nhất định nào đó mà thôi, và sự lựa chọn dựa trên cơ sở chúng ta nhìn thấy tiềm năng phát triển của họ, và nhiệm vụ của mỗi tổ chức hoặc quản lý cấp cao hơn là giúp họ biến những tiềm năng đó thành khả năng.
2: Sai lầm thứ hai: Ngộ nhận “một nhân viên giỏi sẽ là một quản lý giỏi.”
Đây là điều cực kỳ sai lầm vì hai nhóm kỹ năng đòi hỏi ở một nhân viên giỏi và một quản lý giỏi hoàn toàn khác nhau. Để trở thành một quản lý giỏi, mỗi cá nhân, ngoài việc học hỏi kỹ năng và tích lũy kinh nghiệm, thì yếu tố quan trọng nhất đó là thay đổi mindset, từ tư duy cá nhân sang đội nhóm; từ mình sang mọi người; từ trực tiếp sang gián tiếp; từ vi mô sang vĩ mô. Đây là giai đoạn nhu cầu học hỏi và phát triển của họ rất lớn. Họ cần nhận được sự hỗ trợ về mặt năng lực quản lý, đặc biệt là quản lý con người và quản lý nhóm. Ngoài ra, nhu cầu về hỗ trợ tinh thần cũng cần thiết vì không thể coi nhẹ những thách thức, áp lực đến từ đồng nghiệp, nhân viên của họ. Việc quan sát và đưa phản hồi kịp thời với những bằng chứng cụ thể sẽ giúp họ đi đúng đường và từng bước tự tin với vai trò của mình.
3: Sai lầm thứ 3: Trong mắt sếp của họ, họ vẫn luôn bị coi là “bé bỏng”
Đây là điều thường xảy ra với những quản lý cấp trung khi đi lên trong cùng một tổ chức. Bản thân một quản lý mới rất khó cảm nhận được một cách rõ ràng sự phát triển và thay đổi của mình, thì cách nhìn nhận và giao tiếp của sếp họ, lại càng khiến cho họ khó thích nghi với vai trò mới, khó thiết lập được vị trí của mình trong mắt nhân viên.
LỜI KHUYÊN DÀNH CHO QUẢN LÝ CẤP TRUNG
Bạn sẽ không thể là một quản lý lãnh đạo tốt nếu bạn không có tư duy quản lý lãnh đạo đúng. Thế nào là tư duy lãnh đạo đúng? Đó là nhìn nhận vai trò quản lý của mình một cách nghiêm túc. Khi lên làm quản lý bạn đã thay đổi từ việc mình tự làm sang làm thông qua người khác, đây vừa là thách thức đồng thời là cơ hội. Vai trò của quản lý là phát triển con người, đừng sợ khi nhân viên bạn giỏi hơn bạn, khi có những người giỏi trong đội nhóm của mình, bạn có cơ hội được giải phóng thời gian và sức lực của mình để tập trung vào những việc lớn hơn và hấp dẫn hơn. Hãy học cách trở thành một quản lý lãnh đạo giỏi bằng cách phát triển con người chứ không phải kiểm soát con người.
Trang bị cho mình những năng lực quản lý là điều cần thiết. Nhưng đừng quên tập trung vào việc thấu hiểu và làm chủ bản thân mình, cụ thể là làm chủ năng lượng và cảm xúc của mình. Vấn đề phổ biến của hầu hết các quản lý cấp trung là bản thân họ cũng chưa hiểu hết về chính mình, về điểm mạnh, điểm yếu và tìm ra được một phong cách lãnh đạo phù hợp. Chưa nhìn nhận đúng và chưa có kỹ năng, phương pháp để phát triển đội nhóm, giao việc, trao quyền, động viên, khích lệ v.v.
Các chương trình khai vấn dành cho nhóm quản lý của Coach For Life luôn tập trung trước tiên là giúp các quản lý này thấu hiểu bản thân họ, tháo gỡ những khó khăn, thách thức của họ (chăm sóc họ trước khi đòi hỏi họ toàn tâm toàn ý chăm sóc nhân viên của mình). Sau đó mới là trang bị và giúp họ phát triển các năng lực cốt lõi trong quản lý.
THAY CHO LỜI KẾT
Việc phát triển con người là việc quan trọng nhưng chính vì nó không phải là một công việc cấp bách so với chạy doanh số, phát triển v.v. nên thường bị gạt sang một bên. Điều này dẫn đến một tình trạng mà rất nhiều công ty phát triển nóng gặp phải đó là lực lượng nhân sự nói chung và đặc biệt là đội ngũ quản lý cấp trung không theo kịp được với tốc độ phát triển của tổ chức.
Mỗi quản lý cấp trung, nếu thực hiện trọn vẹn được vai trò của mình sẽ là người triển khai những chiến lược, định hướng của công ty, là người thay mặt công ty chăm sóc đến từng nhân viên trong tổ chức. Nhưng ngược lại, họ cũng là nguyên nhân số 1 dẫn đến tình trạng nhân tài nghỉ việc (Nguồn: Turning Point Executive Search) hoặc một trong 10 nguyên nhân quan trọng nhất khiến nhân sự nói chung nghỉ việc (Nguồn: Navigos Search)
Một xu hướng đã diễn ra ở các tổ chức lớn đó là việc chuyển giao một số chức năng nhân sự quan trọng đã từng làm bởi Bộ phận nhân sự ví dụ đánh giá hiệu suất, giải quyết những xung đột, tuyển dụng v.v. sang cho các quản lý cấp trung. Các tổ chức có quyền hy vọng và kỳ vọng ở họ, đặc biệt là đội ngũ quản lý trẻ thế hệ Y & Z, nhưng hãy chăm sóc họ trước khi kỳ vọng họ chăm sóc người khác. Mỗi cá nhân quản lý cấp trung có thể đóng vai trò “đại sứ thương hiệu” của tổ chức khi họ chiếm được trái tim của những nhân viên dưới quyền mình.
Nếu bạn đang là một lãnh đạo đang khát khao phát triển một đội ngũ quản lý có năng lực và cam kết mạnh mẽ, hoặc bạn là một quản lý lãnh đạo đang có nhu cầu phát triển năng lực lãnh đạo của bản thân, bạn có thể Đăng ký Trải nghiệm khai vấn 1-1 ngay hôm nay!
Comments